Niemiecki klient, ruski oligarcha i węgierska mafia spawaczy - część pierwsza - kryminalna Szminka nr 9

Szanowni Państwo, 28 lutego 2024 miałam przyjemność na zaproszenie MPM Productivity wystąpić na konferencji Pulsu Biznesu związanej z S&OP. Tematem mojego wystąpienia było zarządzanie ryzykiem. 

Nie przepadam za suchymi, teoretycznymi schematami, więc w swoim stylu przygotowałam "kejsa" pokazującego jak to jest, kiedy ryzyko się zignoruje, kiedy "polityka" bierze górę nad rozsądkiem, kiedy krótkotrwały efekt tzw. „błysku” tu i teraz jest ważniejszy niż długotrwałe i realne planowanie.

Opowiedziałam prawdziwą historię, która jest trochę jak z filmu. Ktoś z widowni po moim wystąpieniu powiedział, że to było lepsze niż Netflix. 

Stąd też postanowiłam opisać również na blogu historię, którą opowiedziałam, w Warszawie w Hotelu Polonia podczas Konferencji PB.

A było to tak:

Firma, do której trafiłam miała bardzo trudną sytuację finansową, a przy tym problemy z pozyskaniem odpowiedniej ilości kontraktów. Branża - wielkogabarytowe konstrukcje stalowe. Dla mnie żadna nowość, bo z branżą byłam związana ponad 20 lat. Firma pracowała według Engineering to Order. Był ostatni kwartał 2020 roku, czyli tego nieszczęsnego roku, w którym wybucha pandemia. Nasze portfolio na kolejny rok było przerażająco słabe. Pandemia zrobiła swoje. Jedni klienci się wycofali z zamówień, inni postanowili przeczekać i obserwować, co będzie.

O tej porze roku firma powinna mieć zapełniony harmonogram produkcji 8 do 10 miesięcy w przód, a nawet mieć już zamówienia na początek jeszcze kolejnego roku.

Radzie Nadzorczej za kilka tygodni ma być zaprezentowany stan podpisanych kontraktów, które potwierdzą  zaplanowane w budżecie przychody co najmniej w 75%. Tymczasem mamy kontraktów zaledwie które w ok. 40% urzeczywistniają nasze plany.

Nad firmą wisi ryzyko nieosiągnięcia odpowiednich przychodów, które pozwolą firmie i tak będącej w trudnej już sytuacji po prostu przeżyć.

Dyrektor sprzedaży dwoi się i troi, żeby te  kontrakty jednak zdobyć. W końcu przyprowadza nowego klienta z Niemiec potwierdzając mu niestety nierealne terminy. Jeśli nie zapewnimy tych terminów, nie będziemy brani pod uwagę jako podwykonawca.

Dlatego też Dyrektor Sprzedaży, żeby klienta nie stracić, żeby zachęcić go do ulokowania kontraktu właśnie u nas potwierdza te terminy. Czy ktoś tu mówił o AtP? (wyznaczanie realnego terminu realizacji zamówienia w oparciu o przyjęte harmonogramy ) Nie? I słusznie?

Tak naprawdę dyrektora sprzedaży nie interesuje, co planiści już zakolejkowali w poszczególnych miesiącach przyszłego roku na maszynach strategicznych, a planiści zakolejkowali, bo mamy też kilku stałych klientów, którzy z wyprzedzeniem się organizują.

Dla dyrektora sprzedaży priorytetem są nowe kontrakty, a nie jakiś tam MPS, który przygotowuje planista. Ciekawostką w tej sytuacji jest fakt, że mimo posiadania unikalnego parku maszynowego, nie mamy możliwości technologicznych do pełnej realizacji tego nowego kontraktu. Jest to potężna konstrukcja stalowa, a główny element tej konstrukcji – to tzw. bęben, który nie zmieści się na naszych obrabiarkach, bo jest za szeroki.

Dyrektor sprzedaży cały czas jednak gloryfikuje ten potencjalny kontrakt jako wyjątkowy sukces. Planista widząc terminy, cały czas ostrzega, że to jest misja niemożliwa do spełnienia i jest już tak zdesperowany, że chce złożyć wypowiedzenie. 

Terminy kumulują się w jednym okresie, a reszta roku jest pusta. Wewnątrz firmy trwa batalia, o to czy brać to zlecenie, czy nie ale ktoś na samym szczycie mówi ostatecznie – bierzmy to, będziemy się martwić później.Znajdziemy kooperanta na bęben, i coś się wymyśli.

Dyrektor sprzedaży zaciera z zadowolenia ręce. Zakupy ostrzegają, że poszukiwanie kooperanta może trochę potrwać, więc nie będą w stanie podać  ceny kooperacji, a ta jest niezbędna do przygotowania ostatecznie oferty. Dyrektor sprzedaży rekomenduje, żeby po prostu przyjąć rynkową cenę za godziny obróbcze. Ktoś na samym szczycie  managementu, jest wyraźnie po stronie dyrektora sprzedaży – i puentuje całość mniej więcej takimi słowami – policzcie tak, żeby było dobrze, nie chcę słyszeć żadnych kłótni. 

Patrząc na to wszystko z boku sama zaczynam mieć obawy, czy to dobry pomysł, brać coś czego mamy szansę nie wykonać.  

      Bierzemy jednak ten kontrakt. Sprzedaż triumfuje sukces. I nie ma mowy o innej narracji. Pojawia się tu wiele ryzyk, które są tak pięknie ignorowane i niestety – co pokaże czas – również tuszowane. O wielu rzeczach dyrektor sprzedaży i dyrektor produkcji po prostu nie mówią. Istnieje zatem ryzyko, że ten kontrakt nie zepnie się, ani terminowo, ani technologicznie, ani finansowo. 

     Decyzja jednak zapadła na najwyższym szczeblu – więc można powiedzieć, że dyrektor sprzedaży ma parasol ochronny, mało tego…….. ktoś tu dostanie piękną premię. 

     Zabrakło realistycznego podejścia do problemu. Jest za duży pośpiech i odrealnione podejście do problemu. Od samego początku mówi się głośno o sukcesie, który swoim blaskiem wszystkich oślepia i odwraca uwagę od zdrowego rozsądku. 

Przyglądając się temu z boku, odsunięta od wielu istotnych informacji, mimo wszystko od strony finansów chcę wiedzieć, dokładną kalkulację kontraktu, znać koszt kooperacji, koszty transportu, i wszystko inne, co jest w kalkulacji istotne.

Kalkulacja przygotowana wstępnie przez technologów tzw. kalkulatorów i następnie „obrobiona” przez dział sprzedaży wygląda ok. i teoretycznie uwzględnia  wszystkie koszty w tym niezbędną kooperację. 

Ostatecznie uzyskujemy dobrą cenę za ten kontrakt – wyższą niż standardowo za podobne kontrakty. Klient nie widzi tu problemu -  jest jednak jeden główny warunek ważniejszy od ceny - narzucone przez klienta terminy dla poszczególnych etapów dostaw dla konkretnych podzespołów tej konstrukcji.

Jest to ogromna inwestycja realizowana w Rosji – wtedy jeszcze handel z Rosją był czymś normalnym - i klient rosyjski ma bardzo sztywno ustawione terminy  właśnie dla poszczególnych etapów budowy i montażu infrastruktury.

Ma zamówione dźwigi, śmigłowce, ludzi, monterów. Cała organizacja takiego przedsięwzięcia wymaga rezerwacji terminów z rocznym wyprzedzeniem. 

      Tu mamy pełną świadomość, czego oczekuje klient i dlaczego jest to tak ważne.

      Wróćmy do planisty, który wciąż nieustępliwie twierdzi, że terminy nie są realne. Musimy przygotować ogromną część dokumentacji projektowej, całą technologię, a  większość terminów z narzucanego harmonogramu,  wciąż pokrywa się z terminami od innego, ale stałego klienta z Niemiec, z którym współpracujemy ponad 10 lat.

      Dodatkowo obaj klienci ten stały i ten nowy są konkurencją. Prezes i dyrektor sprzedaży  biorą na siebie naszego stałego klienta, aby osobiście wynegocjować z nim przesunięcia kolidujących terminów.

     Oczywiście zaczęto rozważać przerzucenie części prac i obróbki dla stałego klienta w kooperację, do naszej konkurencji, która  rzeczywiście przyjmowała od nas zlecenia, więc niby zaczęło się to układać jakoś w całość. To jednak były pozory. Ponieważ tan nasz stały klient nie wyrażał zgody na podwykonawstwo, o czym już i dyrektor produkcji i dyrektor sprzedaży milczeli – choć wiedzieli o tym, a dodatkowo dyrektor produkcji kategorycznie zabroniła planiście o tym komukolwiek wspominać.  

     Oficjalnie problemem pozostawali jedynie wyspecjalizowani spawacze, których mamy za mało, ale dyrektor produkcji i tu zapewniał, że skutecznie już działa i bez problemu ma zapewnione wsparcie z firm zewnętrznych, które dostarczają spawaczy do prac tymczasowych.

     Wszystko wyglądało ok. ale nie było prawdą.

     Niby był plan zatrudnienia dodatkowych ludzi, ale na papierze, nie potwierdzony wcale dostępnością tych pracowników przez firmy obce. Podobnie jak z podwykonawstwem. Nic się nie zadziało, poza tym, że sobie pogadano, bazując na jakiejś opinii, a nie na faktach. 

      Całkowicie zignorowano wszelkie ryzyka, skupiając się tylko na eliminacji problemu braku wystarczającej ilości kontraktów na nadchodzący  rok.

Eliminacja jednego ryzyka wygenerowała całą lawinę innych, bardzo realnych   do zmaterializowania się problemów. Brakowało szczerości, odpowiedzialności, liczyła się tylko walka o krótkotrwałe rozwiązanie problemu i fikcyjny sukces.

W tych okolicznościach pozornej normalności, kiedy cała sprzedaż triumfuje, reszta firmy milczy –  bo musi, ale o tym, że musi dowiem się kilka miesięcy później.

Co wychodzi w rzeczywistości w trakcie realizacji kontraktu? Zakupowiec źle oszacowali koszt transportu, ponieważ handlowiec, nie wspomniał w rozmowie przez telefon, że chodzi o ponadgabaryt, bo myślał, że przecież wszyscy to wiedzą. Podobnie było z kooperacją bębna. Rzeczywiście znaleziono kooperanta i wyceniono obróbkę według wyliczonych maszynogodzin, ale nikt nie ustalił kiedy konkretnie będziemy w stanie wysłać nasz element w kooperację, bo zakupowiec nie doprosił się od nikogo w firmie takiej informacji, chociaż biegał od planisty do dyrektora sprzedaży, od dyrektora sprzedaży do dyrektora produkcji.

W końcu zakupowiec machnął ręką i przestał drążyć, a kooperantowi podał jakiś zgrubny termin, który kooperant nawet w tamtej chwili, w rozmowie telefonicznej potwierdził jako realny.

Generalnie odpowiedź kooperanta na nasze zapytanie wyglądała mniej więcej tak: czas trwania obróbki 6 tygodni licząc od momentu potwierdzenia przyjęcia zlecenia, warunki płatności 30% przedpłata. Niestety, nikt na tę ofertę nie zareagował odwrotnym zamówieniem i rezerwacją terminu. Dlaczego? Bo każdy tak naprawdę wiedział, że ten termin jest wątpliwy, więc project manager kazał zakupowcom wstrzymać się z zamówieniem. 

Niby nikt tu nie kłamał, ale bazowano na półprawdzie, opinii i niedopowiedzeniach. Nikt nie chciał skonfrontować się z faktami. Nikt nie chciał nawet brać pod uwagę ryzyka, a samo zarządzanie nim pozostawiono przypadkowi i odrobinie szczęścia. Dlaczego? Bo ryzyko miało być rozmyte i nikomu nie przypisane. Tak po prostu jest najłatwiej. Ale czy najlepiej?

Nadszedł nowy rok, rozpoczęliśmy realizację. Wszystko mam pięknie ujęte w swoim rocznym rachunku przepływów pieniężnych. Nie wiem o tym że dyrektor produkcji jest nieszczery i niewspółpracujący, ogrywa mnie i wywiera ogromną presję na planistę, któremu nakazuje milczeć i nie mówić nikomu o problemach, a z czasem odsuwa planistę od niektórych spotkań i nakazuje tak zaplanować kolejki na maszynach, żeby się jakoś udało. Ewentualnie, żeby się udało zrealizować plan z jakimiś niewielkimi opóźnieniami. Coś się przesunie, coś może dodatkowo da się w kooperację i jakoś to będzie. 

Pojawiają się jednak spore godziny nadliczbowe – więc zaczynam już widzieć, że coś się dzieje nie tylko na tym zleceniu, ale i na innych. 

 Następnie okazuje się, że do zakupów na ostatnią chwilę trafia informacja o terminie gotowości do wysyłki tegoż nieszczęsnego ponadgabarytowego bębna w kooperację. Dlaczego za późno? Otóż kiedy zakupowiec wysyła w końcu do kooperanta zamówienie na obróbkę, z terminem, na który byśmy sobie życzyli, aby była ona wykonana,  to kooperant dopowiada – zaraz, zaraz, owszem my to zrobimy w 6 tygodni, ale my już dawno mamy zapełnioną kolejkę i możemy wam to wrzucić na maszynę dopiero za jakieś 5-7 miesięcy, a nie na już. Mamy swój harmonogram. Trzeba było rezerwować termin i składać zamówienie po otrzymaniu naszej oferty.

Zaczyna się panika, przepychanka i prośby. Ostatecznie kooperant stawia sprawę krótko - albo płacicie 50% więcej od pierwotnej ceny, albo czekacie w kolejce 7 miesięcy. Koniec negocjacji.

Za kooperacje mieliśmy zapłacić 30% przedpłatą więc  przedpłata z 30% zrobiła się przedpłatą 30% + 30% od tych dodatkowych 50%. Mój plan przepływów gotówkowych nagle zaczął się sypać. Następnie okazuje się, że transport tego ponad gabarytu jest znacząco droższy niż zakładał handlowiec, bo nie dość, że ponad gabaryt, to po drodze są jakieś mosty, którymi nie da się przewieźć takiego ładunku, więc konieczne będą objazdy, które podrażają wszystko.

Ponadto, za transport ma być wpłacona przedpłata, bo mamy niską wiarygodność płatniczą. Zaczyna brakować nam pieniędzy mimo przedpłaty od naszego klienta.

Dyrektor produkcji wciąż nie podaje prawdziwych informacji o statusie realizacji i wywiera presję zmuszając innych do kłamstw. Nawet prezes jest już trochę zdesperowany i prosi mnie, żebym osobiście negocjowała dodatkową przedpłatę od klienta. Musimy to przecież  jakoś zrealizować.

Czas mija, urzeczywistnia się coraz więcej ryzyk, nad którymi tak naprawdę nie panujemy, a żeby było pikantniej prezes składa rezygnację i odchodzi z firmy.

Wybucha ogromny konflikt między dyrektorem produkcji, którego już nikt nie chroni, a  szefem planowania, który mu podlega.

Do mnie przychodzą kontrolerzy niemieccy, którzy nadzorują to zlecenie w naszej fabryce i pokazują mi raporty z rzeczywistym statusem poszczególnych prac. Jestem w szoku, bo dyrektor produkcji pokazywał mi inne raporty, bardziej optymistyczne.

Wszystkie terminy są już znacznie przekroczone. Na poszczególnych operacjach brakuje obsady ludzi. Szef  planowania potwierdza, to co powiedzieli mi niemieccy inspektorzy - brakuje spawaczy, są opóźnienia, a on nie może skutecznie zaplanować ani roboczogodzin, ani sensownie zakolejkować prac na maszynach, bo plan sobie, a dyrektor produkcji sobie i mimo planu, każe pracownikom robić inne prace, bo inni klienci też go „dociskają”.

Dochodzi do jakiegoś kuriozum. Zdesperowany planista informuje mnie, że dyrektor produkcji i dyrektor sprzedaży ukrywają fakt, konieczności zbudowania specjalnego przyrządu, który umożliwi nam obróbkę potężnych elementów pod kątem 35 stopni.  Ten przyrząd to dodatkowy koszt ok. 85 tys. zł. nie licząc kosztu roboczogodzin konstruktorów – te koszty, aby je ukryć spiskujący dyrektorzy chcą wrzucić w inny projekt, który jeszcze się w ogóle nie rozpoczął, więc otworzyli kolejne zlecenie w systemie i na tym zleceniu ukrywają nieplanowane koszty bieżącego zlecenia.

Ponadto nikt jeszcze nie wie kiedy zbudują ten przyrząd, bo konstruktorzy dopiero go projektują, więc ten planista nie wie, czy może teraz na tę maszynę coś zaplanować i na jak długo. 

Nastąpiła prawdziwa eksplozja ukrywanych i nawarstwiających się problemów? Dodatkowo dochodzi do takich patologii, że otwiera się zlecenia, których się jeszcze nie realizuje i ukrywa się na nich koszty zleceń bieżących. A ja szukam później pieniędzy.

Ryzyka zostały wręcz misternie wyhodowane.  A oddolne inicjatywy gaszenia pożarów rozwaliły planiście MPS (master production schedul).

Nie było uczciwości, nie było współpracy, a etyka pracy umarła w butach.

Każdy skupiał się na chwilowym zatuszowaniu, albo przesunięciu w czasie swoich problemów, do których sam doprowadził i to w taki sposób, żeby rozmyć odpowiedzialność.

To nie jest koniec tej ekscytującej historii.

W międzyczasie Prezes niemieckiego klienta przyjeżdża niezapowiadany do nas i wywołuje mnie do rozmów. Kilka miesięcy tuż przed  odejściem naszego prezesa i za zgodą RN  zmieniła się struktura organizacyjna w spółce i sprzedaż przesunięta została do mojego pionu finansowego, a właściwie mi ją wciśnięto, więc teraz to ja odpowiadam za ten bałagan.  

Teraz to ja jestem właścicielką wszelkiego ryzyka. To, że początek tej wizyty nie był miły, to jest mało powiedziane.  

Klient po prostu wrzeszczy na mnie. Jednak korzystam okazji rozmowy face to face i jestem do bólu szczera – bo co mi pozostało? I tak już mnie tak sponiewierano, że nie jestem pewna, czy dożyję do końca dnia. Mówię klientowi jak jest. Szczerze i wyraźnie, po niemiecku.

Reakcja klienta jest taka, że przez chwilę po prostu milczy, ale twarz mu bordowieje, bo właśnie zidentyfikowałam mu jego ryzyko.

Dla mnie te sekundy oczekiwania na jego reakcje są jak najgorszy koszmar.

Znacie pewnie to uczucie, kiedy wysycha wam w ustach, oddech się spłyca i chcecie zniknąć z tego świata? To tak wtedy było ze mną.

Klient jednak stara się panować tym razem nad sobą i spokojnie pyta – co możemy zrobić w tej sytuacji, bo bez względu na to, co się wydarzyło, teraz musimy ściśle współpracować i doprowadzić do realizacji kontraktu na czas.

Mimo suchości w ustach wiem, że to jest „ten moment” i negocjuję dodatkową przedpłatę.

Źrenice niemieckiego prezesa zachodzą prawie krwią, przez zaciśnięte zęby prosi o chwilę przerwy, żeby mógł zostać sam i zadzwonić do swojej firmy.

Po przerwie zgadza się na kolejne kilkaset tysięcy euro przedpłaty!

Zaniemówiłam z wrażenia, bo właściwie nie wierzyłam, że mi się uda, ale po prostu walczyłam.

Zapraszam nawet dyrektora produkcji na chwilę na to spotkanie, który to dyrektor potwierdza, że będzie miał ludzi, bo wszystko ma już pod kontrolą.

Potwierdzamy sobie nowe, nieco zmodyfikowane terminy poszczególnych etapów wewnętrznych realizacji prac i na tym kończymy to spotkanie. Jest pierwszy sukces. Wreszcie. 

Po kilku tygodniach mamy jednak kolejne opóźnienia, i prezes niemieckiej firmy, ponownie przyjeżdża do Polski, ale tym razem grozi mi już osobistą wizytą oligarchy rosyjskiego, który jest przyjacielem Putina, więc marny mój los!

Proszę mi wierzyć – nigdy w życiu nie byłam w takiej sytuacji biznesowej.

Mało tego, za kilka dni w mojej firmie pojawiają się jacyś spawacze z Węgier i chcą wejść na teren zakładu, żeby realizować niemieckie zlecenie. Powołują się na naszego nieszczęsnego klienta.

Okazuje się, że klient rzeczywiście wynajął spawaczy z Węgier na nasz koszt i na dodatek po stawkach niemieckich. Jak twierdził podjął środki nadzwyczajne, żeby projekt był zrealizowany na czas.

Po ogromnej awanturze, odsyłam tych spawaczy na Węgry, bo przepisy nie pozwalają mi dopuścić ich do pracy.

Zwolniony zostaje też dyrektor produkcji, który nie radzi sobie z sytuacją i tylko ją zaognia. Kłamie i wszystko komplikuje, wywiera niezdrową presję na uczciwych pracowników.

Zwolniony zostaje również spiskujący z nim dyrektor sprzedaży.

Po tym wszystkim, ubieram kask, buty robocze i idę na produkcję. Rozmawiam z kierownikami, z planistą. Wybieram nowego dyrektora produkcji spośród załogi. Tworzę specjalny zespół, żeby skutecznie działać. Wyciągamy wnioski, uczymy się na dotychczasowych błędach, spisujemy problemy, nazywany ryzyka i mówimy o nich głośno, żeby jakoś się z nimi zmierzyć. Nikt nie ma się bać mówić otwarcie. Muszę zapanować nad ryzykiem totalnej katastrofy.

Jakby problemów było mało to nasz kontrahent, od bębna zawiezionego do obróbki, nagle zmienia zdanie, łamie warunki umowy i stwierdza, że nie wyda nam elementu po obróbce, jeśli nie zapłacimy całej płatności z góry, bo stwierdził, że to za duże ryzyko udzielanie nam kredytu kupieckiego. Mamy słaba moralność płatniczą.

Wcześniej tego nie sprawdził, bo było za dużo pośpiechu. Kwota płatności była na tyle wysoka, że właściwie nie byliśmy w stanie zgromadzić na zawołanie takiej gotówki. A statek, na który bęben miał być ładowany już prawie zacumował w porcie w Hamburgu.

Pojawiło się nagle nieprzewidziane ryzyko. Jak widać największym ryzykiem jest to, że nie wiemy, czego nie wiemy.  

Co było w takiej sytuacji najważniejsze? Zidentyfikować w końcu wszystkie możliwe do określenia ryzyka i zacząć podejmować działania, które je zminimalizują. I tak narodziła się nasza koncepcja tzw. punktów kontrolnych, ale o tym w kolejnym wpisie. Ciąg dalszy niedługo nastąpi, choć nie będzie już tak ekscytujący jak to, co właśnie przeczytaliście, o ile dotrwaliście do tego momentu.

Dowiecie się jednak jak zakończyła się ta historia – jeśli Was to zainteresowało.