Przewidywanie czegokolwiek, planowanie czegokolwiek, czy prognozowanie czegokolwiek jest ekstremalnym ryzykiem. Nikt nie jest w stanie przewidzieć przyszłości, ale..... no właśnie, ale te firmy, które rozumieją narażanie się na ryzyko, potrafią sprawnie poruszać się w niepewnym i ostatnio szczególnie niestabilnym środowisku biznesowym, mają znacznie większe szanse na przetrwanie różnej maści kryzysów. Mało tego, często firmy, które przetrwały kryzys wychodzą po tej walce silniejsze i jeszcze bardziej odporne na różne perturbacje.
Co to jednak oznacza, że firma rozumie narażanie się na ryzyko? Co to oznacza, że firma potrafi poruszać się w niepewnych warunkach?
To oznacza po prostu strategiczne podejmowanie decyzji, które uwzględniają nadchodzące trendy i przygotowują organizację do tego, co nadchodzi. Czym są te strategiczne decyzje? To długoterminowe planowanie i długoterminowe inwestycje, które budują długoterminową wartość firmy. O długoterminowej wartości firmy doskonale pisze Aswath Damodaran w biblii finansów pt. "Finanse korporacyjne", która polecam każdemu, kto niekoniecznie jest finansistą, ale finansami się interesuje, bo w przypadku finansistów, to oczywiste, że każdy tę biblię mieć powinien.
Skupię się na dłuższą chwilę na tej wartości długoterminowej, bo to właśnie z myślą o niej finanse powinny się zjednoczyć z planowaniem sprzedaży i operacji. Jeśli to zrobią, to można przyjąć za "pewniak", że odbiorą odpowiednio wysoką premię z aktywów firmy.
Jeśli zastanawiacie się, co mam na myśli pisząc o zjednoczeniu się finansów ze sprzedażą i operacjami, to już wyjaśniam - zjednoczenie tych trzech obszarów, scalone właściwą komunikacją, wspólnym planowaniem i zrozumieniem wzajemnych powiązań decyzyjnych, skutkować powinno możliwością stworzenia jak najbardziej realnych i zintegrowanych scenariuszy biznesowych, które podniosą kompleksowo efektywność zarządzania firmą. To z kolei przełoży się na wynik firmy, a właściwie na jego poprawę. Nie da się tego osiągnąć planując krótkookresowo. Owszem, na chwilę czasami udaje się podkręcić wskaźniki, ale to - zwykle nazywane gaszeniem pożarów - z kolei nie może być efektywne w okresach długich.
Wiele firm widziałam, w których się naprawdę często o tym nie myśli, bo procesy i te wartościowe i te bezwartościowe i tak się już tak kręcą, że zwykle kasa w firmie jest, więc nie patrzy się na to, że mogłoby jej być więcej, albo inaczej to ujmę - mogłoby mnie się jej marnować. Gdyby mniej kasy się marnowało, firma byłaby w stanie wypracować chociażby większą poduszkę finansową na gorsze czasy, nie wspominając już o innych możliwościach chociażby inwestycyjnych, lub wyższej dywidendzie.
I tu przejdę do powolnego puentowania tytułu tego wpisu - tworząc w firmie zespół interdyscyplinarny, a konkretnie z obszaru SCM, finansów, sprzedaży, produkcji i jej planowania jesteśmy na dobrej drodze do S&OP, które jest procesem zintegrowanego planowania i odpowiedniego zarządzania ryzykiem.
Zarządzanie ryzykiem jak i długoterminowe, zintegrowane planowanie to po prostu dbanie o bezpieczeństwo naszego biznesu, oraz szansa na ciągły rozwój, lub w nieoczekiwanych sytuacjach szansa na przetrwanie.
Skąd to wiem? Poza tym, że zęby zjadłam pracując w firmach produkcyjnych, to życie postawiło mi na drodze takich fajnych ludzi, z podobnym do mojego nastawieniem do biznesu. Z profesjonalistami z obszaru S&OP, DDMRP i takich innych dla finansisty na początku dziwnie brzmiących określeń.
Nie trudno się domyśleć, że tym zespołem profesjonalistów, którzy najpierw podobnie jak ja praktykowali wiele lat w firmach, poznając ich bolączki i mechanizmy funkcjonowania, są konsultanci z firmy MPM Productivity, z którą współpracuję. Po pierwsze staramy się zrozumieć siebie i swoje obszary nawzajem, dzielić się swoimi praktykami, a następnie wspierać firmy, przenosząc te dobre praktyki na ich grunt poprawiając procesy, płynność i w długim okresie wyniki tych firm.
Piękna reklama prawda? Cóż nie będę się przecież wstydziła tego, że naprawdę potrafimy to zrobić i mamy na to dowody. Jeśli nas ktokolwiek z czytających tego bloga pozwie do wykazania się tymi dowodami to nie zawahamy się ich użyć 😆
Zresztą zajrzyjcie na stronę MPM Productivity Poszukajcie referencji. One nie są na piękne oczy, te referencje wymagały wykonania ogromnej pracy w tych firmach, które teraz nas chwalą, pracy która trwa od 25 lat.
Nie bez powodu ostatnio nasza firma była partnerem merytorycznym Konferencji organizowanej przez Puls Biznesu na temat S&OP, na której miałam też przyjemność wystąpić 28 lutego 2024r. Szczerze mogę napisać, że to jedna z najlepszych konferencji w ostatnim czasie, na których byłam.
Każda z firm ma jakąś misję. Zawsze z ciekawości zaglądam na stronę firmy, z którą mam współpracować w ramach jakiegoś projektu. I zauważyłam, że porównując te zapisane misje, mają one w większości jeden wspólny cel - lepiej zaspokajać potrzeby klientów. Co jednak jest ukryte w tej bardzo ogólnej misji? Zastanawialiście się kiedykolwiek?
Podzielę się zatem moją odpowiedzią na powyższe pytania. Tak sobie myślę, że przecież aby rzeczywiście lepiej zaspokajać potrzeby naszych klientów, a przy tym utrzymać nasz biznes w długim okresie potrzeba postawić sobie szereg pytań i uczciwie sobie na nie odpowiedzieć.
Mój zestaw takich pytań wygląda ta:
1. Co się stanie z naszą firmą i jej zdolnością do zaspakajania potrzeb klientów jeśli nadejdzie kryzys? czy jesteśmy na to przygotowani? Jak powinniśmy się na to przygotować?
2. Jak wygląda długoterminowy popyt na nasze produkty? Czy jesteśmy w stanie to określić? W jakim horyzoncie czasowym?
3. Jakie ryzyka związane z łańcuchem dostaw mogą się jeszcze na świecie pojawić? Mamy wszak wiele przykładów tych ryzyk, które się w ostatnich latach zmaterializowały. Jak nie pandemia, to wojna, a to chiński nowy rok, a to jakiś kontenerowiec osiadający na mieliźnie i całkowicie blokujący kanał. I nie zapominajmy o rzadkości zasobów - jednym z podstawowych pojęć w ekonomii.
4. Jak zmienią się zachowania zakupowe naszych klientów w przeciągu najbliższych 5-8 lat?
5. Ile będzie nam potrzeba kapitału w najbliższych 5- 10 latach? Przecież nasz biznes ma być długookresowy.
6. Co z kanałami dystrybucji? Jakie one powinny być? Czy są właściwe i wystarczające?
7. Jak rozwija się nam konkurencja? W czym nas przegania, a w czym my przeganiamy lub możemy przegonić?
8. Jeśli pojawi się dodatkowe zapotrzebowanie na kapitał, to gdzie i jak go możemy pozyskać?
9. Jaka struktura kosztów jest dla nas najlepsza? Czy niskie koszty stałe, czy zmienne? Co bezpieczniejsze w długim okresie w przypadku specyfiki naszego biznesu? Odpowiedź na te pytania świadczy też o naszym podejściu do ryzyka w długim okresie.
10. Jakie inwestycje są nam potrzebne, aby nasz biznes się rozwijał i był przygotowany nie tylko na kryzysy, ale i na ekspansje?
Tych pytań często trzeba zadać więcej - te, to tylko kilka z tych podstawowych, których powinni być świadomi managerowie w firmie w tych trzech obszarach, które powinny się jednoczyć.
Tylko wspólna praca na współdzielonych danych i informacjach daje nam szansę zintegrowanego planowania strategicznego.
Odpowiedzią na potrzeby planowania strategicznego jest właśnie S&OP + Finanse. To właśnie w dużym uproszczeniu podsumowanie, które ma pokazać jaka jest wspólna rola finansów i S&OP.
Na jednym z ostatnich spotkań Klubu Dyrektorów Finansowych, które odbyło się w Poznaniu - jeden z kolegów pięknie odpowiedział na pytanie od nas - na jakiej podstawie dostaje akceptację budżetu na automatyzację niektórych procesów finansowych i handlowych? Otóż musi on spełnić jeden warunek, stawiany przez właściciela firmy idąc do niego z pomysłem i prośbą o zgodę na jego realizację. Jaki to warunek? Właściciel mówi krótko - show me the money.
I to by było na tyle w temacie - wszystko musi się opłacać. S&OP zintegrowany z finansami daje taką możliwość i ułatwia pokazania opłacalności wielu pomysłów właśnie dzięki zintegrowanemu procesowi planowania.
Komentarze
Prześlij komentarz